Gérer l'imprévu : improviser n'est pas bricoler

Il est 16h. Marc est en réunion de crise. Le genre de réunion qu'on convoque quand quelquechose est vraiment parti en vrille. Leur plus gros client vient d'annoncer qu'il arrête le contrat dans trois semaines si le projet n'est pas redressé. Trois semaines. Le projet, lui, était calé sur six mois.

Autour de la table, l'équipe attend. Et Marc, qu'est-ce qu'il fait ? Il ouvre le rétroplanning. Il demande un point d'avancement par lot. Il propose de reprogrammer le comité de pilotage de jeudi. Il redistribue les tâches dans l'outil. Il fait ce qu'il sait faire. Il déroule la procédure.

Sauf que la procédure, elle a été construite pour un projet de six mois qui avance normalement. Pas pour un truc qui prend feu. Et pendant que Marc met à jour son tableau, personne dans la pièce ne dit la seule chose qui compte : le plan sur lequel on bosse depuis le début n'existe plus. La situation a changé de nature. Et on continue de la traiter avec les outils d'avant.

Marc a de l’expérience et c’est quelqu’un de très rigoureux. Et dans ce cas, c'est peut-être ça, le problème. Face à quelque chose qu'il n'avait pas prévu, son réflexe, c'est de serrer plus fort ce qu'il connaît. Le process. Le reporting. Le cadre. Ses outils. Et plus il est compétent, plus ce réflexe est fort. C'est ça qui est vicieux. C'est pas les managers brouillons qui se cramponnent le plus à la procédure. C'est les plus sérieux, les plus carrés, ceux dont toute la valeur repose justement sur la maîtrise du cadre.

Et pour comprendre pourquoi c'est un réflexe aussi humain, et aussi dangereux, il faut remonter à un ravin du Montana, près dde Yellow SStone, aux Etats-unis, en 1949.

Ecoutez bien cette histoire. 5 août 1949. Mann Gulch, un canyon aride au-dessus du Missouri. Un feu de forêt se déclare. Rien d'alarmant au début. Quinze parachutistes du feu, des smokejumpers, sautent dans le ravin en fin d'après-midi. Sur place, ils rejoignent un garde forestier. Seize hommes en tout. L'équipe s'attend à un feu de routine, le genre qu'on maîtrise avant 10h le lendemain matin.

Sauf que le vent tourne. Violemment. Le feu explose, ce que les pompiers appellent un blow-up, et il se met à remonter la pente vers eux, plus vite qu'un homme ne court. Le chef d'équipe, Wagner Dodge, comprend en quelques secondes qu'ils ne seront pas assez rapide. Alors il crie à ses hommes de lâcher leurs outils. Les pelles, les haches, les sacs. Tout. Pour courir plus léger.

Et là, à sa surprise générale. Ils ne le font pas. Ils continuent de fuir en pente raide avec vingt kilos de matériel sur le dos, face à un mur de flammes.

Dodge, lui, fait un geste que personne ne comprend sur le moment. Il s'arrête. Il craque une allumette, et il met le feu à l'herbe devant lui. Il crée une zone brûlée et il s'allonge dedans, Il appelle ses hommes à le rejoindre. Aucun ne vient. Ils le prennent pour un fou.

Dodge reste dans les cendres chaudes, pendant que le grand feu le contourne.

Bilan : treize morts. Trois survivants. Dodge, par son contre-feu. Et deux autres, Rumsey et Sallee, qui ont trouvé une faille dans la roche au sommet.

Cette histoire, un chercheur en a fait l'une des analyses les plus importantes des sciences de l'organisation. Karl Weick. Et ce qui l'intéresse, c'est pas le feu. C'est ce qui se passe dans la tête de ces hommes.

Weick parle d'effondrement du sens. Le sensemaking, la fabrication du sens. En temps normal, on comprend la situation où on est, on sait quoi faire, on sait qui commande. Et d'un coup, tout ça s'écroule. Weick emploie un mot pour ça, l'inverse exact du déjà-vu : le "vu jàdé". Ce vertige où tu te dis "je n'ai jamais été ici, plus rien de ce que je connais ne marche, et je ne sais même pas qui peut m'aider". Quand le sens s'effondre, la structure du groupe s'effondre avec. Et Weick insiste sur ce point : ce n'est pas seulement chaque individu qui panique dans son coin. C'est le groupe qui cesse d'être un groupe. Les rôles s'effacent. Le chef n'est plus vraiment le chef, parce que plus personne ne sait qu’elle est la règle du jeu et s’il y en a une. Une équipe, ça tient sur du sens partagé. Retire le sens, il ne reste que des individus qui courent chacun pour soi, dans le noir.

Mais la vraie question de Weick, c'est celle des outils. Pourquoi ces gars n'ont pas lâché leurs pelles alors que leur vie en dépendait ? Il a fini par lister dix raisons. Il y a le bruit d'abord, le feu était assourdissant, certains n'ont peut-être pas entendu l'ordre.

Il y a la confiance : Dodge connaissait à peine ses hommes, à cause d'un système de rotation. Quand un type que tu connais pas te donne un ordre qui te semble absurde, tu ne le suis pas.

Il y a l'habitude : on ne les avait jamais entraînés à lâcher, seulement à tenir.

Mais la raison la plus profonde, c'est l'identité. Norman Maclean, qui a écrit le livre de référence sur ce drame, le dit d'une phrase : demander à un pompier de lâcher ses outils, c'est lui demander d'oublier qu'il est pompier. Sans sa hache, il n'est plus un pompier. C'est juste un type terrifié qui court. Lâcher l'outil, c'est perdre qui tu es.

Il y a un autre détail, dans les rapports sur cet incendie, qui nous plonge au coeur de ce diagnostique. Le garde forestier, on l'a retrouvé avec son sac encore sur le dos. Au moment de courir pour sa vie, il ne l'avait pas enlevé. Il ne l'a peut-être même pas envisagé.

Même si c’est loin d’être comparable, tu vois le lien avec Marc. Ses outils à lui, c'est pas des pelles. C'est le rétroplanning. Le reporting. Le comité de pilotage. Ces éléments-là définissent son métier, sa maîtrise, sa légitimité dans la pièce. Alors quand le sol se dérobe, il serre plus fort. Il s’accroche à ses outils. Même quand ils ne servent plus à rien.

Bon. Maintenant, cet épisode nous dit "improviser n'est pas bricoler". Et il faut qu'on s'arrête là-dessus, parce que c'est le cœur du sujet.

Quand on dit à quelqu'un "improvise", il entend souvent "débrouille-toi", "fais au pif". Et c'est faux. Le geste de Dodge, le contre-feu, c'est pas de la chance. C'est de l'improvisation experte. Il connaissait le comportement du feu par cœur. Il a recombiné ce qu'il savait, avec les moyens du bord, une allumette et de l'herbe sèche, pour inventer une solution que personne n'avait dans le manuel. Frank Barrett, qui étudie l'improvisation à travers le jazz, dit une chose juste là-dessus : pour improviser face au chaos, il faut une base de compétence énorme. Un musicien de jazz qui improvise, c'est pas quelqu'un qui joue n'importe quoi. C'est quelqu'un qui maîtrise tellement son répertoire qu'il peut s'en écarter sans se perdre.

Donc improviser, c'est pas l'inverse de la maîtrise. C'est la maîtrise libérée de la procédure. Et bricoler, au sens où on l'entend d'habitude, c’est à dire faire un travail à l'arrache sans savoir, c'est autre chose. L'un demande une expertise solide. L'autre, c'est juste partir à l’aveugle, sans préparation.

Ce qui nous amène à un point important. Weick, avec Kathleen Sutcliffe, a étudié les organisations qui, elles, survivent à l'imprévu. Les porte-avions, le contrôle aérien, les salles de crise. Il les appelle les organisations à haute fiabilité. Elles ont quelques principes en commun. je t’en cite quelques uns.

La préoccupation pour l'échec : elles traquent le moindre signal faible au lieu de l'ignorer.

La sensibilité au terrain : elles écoutent la première ligne, pas juste le sommet.

Et le plus contre-intuitif : en situation critique, l'autorité ne va plus au chef hiérarchique. Elle va à celui qui a l'expertise sur le terrain, quel que soit son grade. Le pouvoir se déplace vers celui qui sait, pas vers la hiérarchie.

Regarde ce que ça donne quand on ne le fait pas. Un bug massif en production, et toute la salle attend la validation du directeur qui n'y comprend rien, pendant que l'ingénieur qui a la solution se tait parce que c'est pas à lui de parler. Une rupture totale de chaîne d'approvisionnement, et l'équipe reste figée parce qu'il n'y a pas de case prévue dans le manuel. Des gens qui continuent de remplir des indicateurs devenus absurdes, en pleine tempête, parce que remplir des indicateurs, c'est ce qu’on leur demande. Ca rassure.

Je vais être honnête, je me suis fait avoir aussi, et pas qu'un peu. Quand je suis arrivé en Chine, je me suis accroché à ma culture française. Je me disais que c'était elle qui allait m'aider à affronter l'inconnu. Mon point d'appui, ma boussole. Grave erreur. Parce que ce qu'il fallait faire, c'était exactement l'inverse : accepter de la poser. Vivre autrement, essayer d'autres façons de faire, d'autres façons de voir. C'est comme ça qu'on entre dans une culture, pas en la regardant à travers la sienne. J'aurais aimé le savoir avant. À la place, j'ai lutté pendant des mois, à observer un monde nouveau avec mes vieux outils. Ma culture, c'était ma pelle. Et je courais avec, en me demandant pourquoi je n'avançais pas.

Alors, quelles leviers. Je vais pas te donner de nouveaux outils, ce serait exactement l'inverse du propos. Mais il y a une distinction qui aide. Il faut séparer deux choses qu'on confond tout le temps : l'aléa et l'imprévu. L'aléa, c'est la variation connue. Le retard, la panne classique, le client mécontent. Ça, une bonne procédure le gère très bien. L'imprévu radical, lui, c'est l'événement que tu n'avais pas dans ton modèle. Et face à ça, la procédure ne protège plus. Pire, elle t'aveugle.

C'est exactement ce qu'un auteur a théorisé, et son nom te dit peut-être quelque chose : Nassim Taleb. Ancien trader devenu essayiste, il a passé sa carrière sur l'imprévisible. Dans son livre Le Cygne noir, il décrit ces événements que personne ne voit venir, très rares, aux conséquences énormes, et qu'on s'explique parfaitement... mais seulement une fois qu'ils ont eu lieu. Un cygne noir. Et pour faire comprendre le piège, il raconte l'histoire d'une dinde. Un éleveur nourrit une dinde tous les jours pendant mille jours. Chaque jour renforce la certitude de la dinde : cet homme m'aime, la nourriture est garantie, l'avenir est sûr. Sa confiance est au maximum le millième jour. Le mille-et-unième, c'est le mercredi avant Thanksgiving. Et là, l'homme arrive mais pas avec l’intention de la nourrir. Même si toutes les données passées de la dinde étaient rassurantes ce ce qui devrait se produire. Elles étaient totalement inutiles pour prévoir ce qui allait arriver car hors contexte.

Le process de Marc, c'est ça. Cent jours de reporting qui ont très bien marché. Et qui ne disent rien de la situation dans laquelle il est maintenant. Le piège, c'est que plus tes données passées sont belles, plus tu leur fais confiance, et moins tu regardes ce qui, sous tes yeux, est en train de changer de nature. La procédure te rassure au moment précis où elle devrait t'inquiéter.

Reviens à Marc une seconde. Autre version de la réunion. À un moment, il repose son stylo. Il ferme le rétroplanning. Et il formule à voix haute, ce que les plus raisonnables pensent : "le plan qu'on suit ne tient plus. On repart de la seule question qui compte : qu'est-ce qui ferait rester ce client, concrètement, dans trois semaines ?" Et il ne se tourne pas vers l’organigramme mais vers la personne qui connaît le mieux le client.

Le plus dur, dans cette histoire, ce n'est pas de trouver la bonne idée en situation de crise. C'est d'accepter de laisser de côté l'outil qui te rassure. Parce que tant que tu tiens ton indicateur, ton process, ta réunion, tu es encore quelqu'un. L’idée d’un manager qui gère. Lâcher tout ça, c'est accepter, pendant quelques instant qui semblent terrifiants, de ne plus savoir quelle est ta place dans la pièce.

Les hommes de Mann Gulch ne sont pas morts parce qu'ils manquaient de courage. Ils avaient sauté d'un avion dans un feu, du courage ils en avaient à revendre. Ils sont morts parce que lâcher leurs outils leur demandait quelque chose de plus dur mentalement que courir : renoncer, une seconde, à ce qu'ils étaient.

Alors je ne vais pas te dire de "sortir du cadre", ce serait une injonction de plus. Je te propose juste d'observer. La prochaine fois qu'une situation change vraiment de nature, regarde ton premier réflexe et celui des autres. Est-ce que tu regardes ce qui se passe devant toi ? Ou est-ce que tu serres un peu plus fort le tableau, le process, l’indicateur qui te donne l'impression de tenir quelque chose ?

Parce qu'au fond, la juste performance, ce n'est pas de bien appliquer la procédure. C'est de savoir reconnaître le moment rare où elle ne sert plus à rien, et d'avoir le cran, à cet instant-là, de poser la pelle.